A PROSPERITATI ALAPÍTVÁNY MENTORPROGRAMJÁNAK DÍJAZOTTJAI
Bunford Tivadar szerint a sikeres üzletember alapvető ismérvei a bátorság és a türelem
Nemrégiben befejeződött a Prosperitati Alapítvány tavaly megkezdett mentorprogramjának első ciklusa, amelyben 25 mentor és 55 mentorált vett részt, elsősorban tudásátadás és tudásszerzés céljával. A magyar Miniszterelnökség Nemzetpolitikai Államtitkársága támogatta projektum befejeztének alkalmából szervezett gálaesten hat díjat osztottak ki a tevékenységükkel kiemelkedő résztvevők között, a legelhivatottabb mentor elismeréssel Bunford Tivadar szabadkai vállalkozót, a Masterplast Yu Kft. igazgatóját tüntették ki. Bunford Tivadar lapunknak eddigi szakmai pályafutásáról, az üzleti élet kihívásairól, valamint a mentorálás folyamatáról nyilatkozott.
Hogyan került az üzleti életbe?
– Egyetemi tanulmányaimat 1989-ben fejeztem be. A szabadkai Építőmérnöki Karon diplomáztam, majd a csantavéri Virág Balázs Faipari Vállalatban tűz-, munka- és honvédelmi előadóként helyezkedtem el. Ez az időszak tökéletes volt arra, hogy rálátást szerezzek egy vállalat működésére. Fél évet követőn munkavezetőként bekerültem a gyártásba. Mivel a faipar ismeretlen volt számomra, ismét el kellett kezdenem tanulni. 1990 februárjában műszaki igazgatóvá léptettek elő, majd 1993-tól a vállalat igazgatójának a feladatait láttam el. A szankciókra való tekintettel ez egy rendkívül nehéz időszak volt, ám tudjuk, teher alatt nő a pálma, az esetleges hibák pedig azt a célt szolgálják, hogy tanuljunk belőlük és többé ne kövessük el azokat. Akkoriban nagyjából 150 alkalmazottja volt a vállalatnak. 1997-ben átkerültem a csantavéri szövetkezetbe, termelési vezetőként, majd rövid ideig kereskedelmi igazgatóként tevékenykedtem. 1999-ben, a NATO-bombázás befejeztét követően úgy döntöttem, hogy magánvállalkozóként folytatom pályafutásomat. Ekkor olyasmivel kezdtem el foglalkozni, aminek semmi köze nem volt az általam tanultakhoz: élelemmel. Brojler csirkét kezdtem el nevelni. Amikor a termelés akkorára növekedett, hogy nem tudtam az összes csirkét a vágóhidaknak eladni, saját vágóhíd megépítésében kezdtem el gondolkodni. Végül öt üzletet nyitottam Szabadkán, és a Tejpiacon is árultunk. Amit nem sikerült egy nap alatt eladni, azt húsipari termékké dolgoztuk fel. Ebben az időszakban az akkori Hét Napban egy néhány mondatos apróhirdetés keltette fel a figyelmemet: „Magyarországi cég partnert keres Szerbiában”. Az országban uralkodó nehéz helyzetre való tekintettel felvettem a kapcsolatot a hirdetővel, találkoztunk a cég, a Masterplast képviselőjével, majd ezt követően felhívtak, hogy velem képzelik el a jövőt Szerbiában. Mindez 2002. január elején történt, akkor még a magyarországi Masterplast kisebb vállalatnak minősült, viszont úgy döntöttem, szerencsét próbálok. A vállalatot 2002 tavaszán jegyeztettem be, majd ezt követően megkezdtem, elsősorban Belgrádban, „házalni”. Egy Ford márkájú kombival jártam a tüzépeket és a fatelepeket. Akkor az általam forgalmazott korszerű építőanyag annyira újdonságnak minősült Szerbiában, hogy a legtöbben azt sem tudták, hogy mire szolgál. Belgrádban tavasszal tartják az építőipari vásárt, abban az évben sikerült szert tennem egy mindössze 3 négyzetméteres standra. Akkor még számítógépünk sem volt, a vásáron felkínált katalógust írógéppel készítettük, majd sokszorosítottuk, vagyis nagyon amatőr módon indultunk. Ugyanakkor a vásáron bebizonyosodott, hogy minden jó üzlethez egy jó történetre van szükség. A belgrádiaknak komoly gondokat okoztak a társasházakon korábban előszeretettel alkalmazott sima tetők, hiszen ezek rosszul teljesítenek a téli–nyári hőingadozásban, én viszont az újszerű anyagokkal megoldást tudtam felkínálni erre a problémára, így az amatőr stand ellenére a belgrádiak sorban álltak a pultom előtt. Ekkor sikerült eladnom az első tehergépkocsi árut. Persze nem nagy tehergépkocsiról, hanem egy 1,5 tonnásról volt szó, ám számomra ez mégis hatalmas eredmény volt. A forgalom ezt követően folyamatosan növekedett. Kezdetben a vállalat központja a családi házunkban volt: az árut a padláson és a garázsban őriztem, a házban egy helyiséget kineveztünk irodának, ám idővel, a forgalom növekedésével arányosan, szinte az egész házat elfoglalta az „üzlet”, végül már csak a hálószoba maradt magánterület. Első évben négyen tevékenykedtünk a vállalatban, majd a következő évet heten zártuk, az arra következő évet tizenhárman, ezután pedig már nem követtem ezt a mutatót. Ezekben az években 16–17 órát dolgoztunk naponta, és több mint 100 ezer kilométert hajtottam le. Végül megvettük az első földterületet a vállalat mai székhelyén és megkezdődött a fejlődés, valamint a terjeszkedés. Jelenleg 8 hektáron terül el a vállalat, több mint 20 ezer négyzetméternyi raktárfelületünk és gyártócsarnokunk van. 2008-ban a korábban forgalmazott termék gyártójává nőttük ki magunkat, míg legutóbbi nagy fejlesztésünk az üvegszövet termelésének a megkezdése volt. Utóbbi volt életem legnagyobb kihívása. A célom az volt, hogy európai minőséget kínáljunk fel kínai áron, ennek a célnak az első felét már sikerült elérni. Azt is szeretném kiemelni, hogy az üzletet úgy építettem, hogy a nagykereskedelemmel egyidejűleg a logisztikát is erősítettem. Egy időben egyedülállóak voltunk az országban, hiszen a rendelés beérkezését követően a kisebb tételeket kombikkal két órán belül kiszállítottuk és kiszállítjuk az ország bármelyik pontjára, míg a nagyobb tételeket tehergépkocsikkal 48 órán belül.
Ha előre ismerné a kimenetelt, ismét vállalná-e a sok-sok munkát, lemondást és felelősséget, amivel egy magánvállalat építése és vezetése jár?
– Ha őszinte vagyok, akkor azt mondom, hogy igen. Egyébként a közel húsz év alatt voltak olyan pillanatok, amikor megfordult a fejemben, hogy ha lenne egy biztos és jól fizető munkahely, ahol megkapom a feladatom, majd a munkaidő lejárta után békében hazatérhetek és a családommal tölthetem el a szabadidőmet, akkor szívesen váltanék, ám hosszútávon nem lennék képes erre. Egyszerűen ilyen a természetem, huszonéves korom óta vezető vagyok és így érzem jól magam a bőrömben.
Legyen akármekkora az odafigyelés és az igyekezet, megbízható és rátermett alkalmazottak nélkül egyetlen vállalkozás sem lehet sikeres. Milyen vezetőnek, főnöknek nevezné magát?
– Tavaly októberben 714 munkavállalónk volt. Munkaadóként számomra az egyik legfontosabb szempont az, hogy az alkalmazottak biztonságban érezzék magukat, azaz kiszámítható legyen számukra a jövő. Értékelésem szerint ezt sikerült megteremteni: a fizetés mindig időben érkezik és megfelelő munkakörülményeket biztosítunk. A munkavállalók biztonságérzetének a megléte a született gyermekek számában is megmutatkozik, tavaly karácsonykor a legkisebb gyermekek – 10 éves korig – számára több mint 200 csomagot készítettünk, de 10 és 18 év közötti gyermekei is vannak az alkalmazottaknak. Azon is sokat dolgozunk, hogy a munkavállalók ne gyomorgörccsel jöjjenek dolgozni, hogy jól érezzék magukat a munkahelyükön. Ehhez fontos különböző vállalati értékeket megteremteni és megőrizni. Ezek az értékek a vevőközpontúság, a csapatszellem, a tanulásra való nyitottság és felelősségtudat, azaz a felelősségvállalás.
Mik a sikeres vállalkozó alapvető tulajdonságai?
– Bátor, célratörő, stratéga, szisztematikus, ismeri a határokat, továbbá képes prioritásokat meghatározni, valamint emberséges, hiszen múlttá vált az az időszak, amikor erőből lehetett vállalatot vezetni.
Adrenalinfüggő a vállalatvezető?
– Ha magamról beszélek, el kell ismernem, hogy fiatalabb koromban az voltam, most viszont érdekes módon egyre kevésbé vagyok lobbanékony. Ma már érjen bármilyen impulzus, elmarad a hirtelen reakció, ehelyett a megfontoltság érvényesül. Rájöttem, hogy értelmetlen idegeskedni a problémák miatt, hiszen némelyik akár fél óra alatt is képes megoldódni. Hiszek a mondásban, hogy az idegeskedés nem más, mint önmagunk büntetése mások butasága miatt.
Ön egyrészről a Prosperitati Alapítvány támogatottja, másrészről mentorként részt vett a mentorprogramban. Milyen tapasztalatokat szerzett?
– Nagyon örültem a programnak, értékelésem szerint a Prosperitati Alapítvány ezen programja kiváló volt. Sokan pályáznak, közöttük sok a kezdő és nekik különösen szükségük van a segítségre, hogy ne kövessenek el olyan hibákat, amilyeneket mondjuk én is elkövettem. A tapasztalt vállalkozók kapcsolati tőkéje, illetve annak önzetlen megosztása a kezdőkkel szintén fontos eleme volt a programnak. Bennem egyébként korábban is megszületett az elképzelés, hogy az üzleti szférában szerzett gazdag tapasztalatomat érdemes lenne megosztanom a fiatalokkal. Ebben annak is nagy szerepe volt, hogy tavaly először esélyt kaptam a Szabadkai Műszaki Szakfőiskolán egy szemeszterben tanítani a vállalatszervezés tantárgyat, majd idén ismét felkértek erre. Számomra szinte megható volt az élmény, hogy a fiatalok érdeklődőek voltak, nemhogy egyre kevesebben jöttek az óráimra, hanem mind többen. Idén már akkora volt az érdeklődés, hogy két csoportot kellett kialakítani. Egy alkalommal a Masterplastba is meghívtam őket, hogy megismerkedjenek a vállalattal. Mielőtt kikísértem volna a fiatalokat, ketten közülük elbeszélgettek velem. Elmondták, hogy hamarosan diplomáznak és úgy tervezték, hogy a magyar állampolgárság birtokában Németországban, vagy Nagy-Britanniában próbálnak szerencsét, ám mint hozzátették, „most, hogy Maga belépett az életünkbe, megfordult a fejünkben, hogy esetleg alkalmazna bennünket és itt maradnánk”. Később még egy barátjukat hozták magukkal, mindhármójuknak találtam munkakört. Ez az élmény sokat jelentett számomra, hiszen úgy éreztem, valóban felhatalmazásom van másoknak tudást átadni. Ezért én örömmel fogadtam a Prosperitati Alapítvány felkérését, nem teherként éltem meg. Első lépésben mi, mentorok, kaptunk képzést a mentorálás témájában. Két mentorálttal dolgoztam együtt, egyikük egy topolyai másodgenerációs építőanyag-kereskedő, másikuk pedig hungarocell-tömbökből különböző díszelemeket, valamint a bútoripar és az elektromos berendezések csomagolásában alkalmazott elemeket készít. Előbbi mentoráltam annyira ügyes volt, hogy a mentorálás ideje alatt az előző év ugyanazon időszakához viszonyítva az árbevétele 20 százalékkal növekedett, míg utóbbi mentoráltam árbevétele 6–7 százalékkal növekedett. A mentorálás során nem az volt a célom, hogy „megmondjam a tutit”, hanem kérdéseket fogalmaztam meg, amelyekre építve maguk a mentoráltak is kérdéseket fogalmaztak meg saját vállalkozásuk vonatkozásában, majd végül maguk válaszolták meg ezeket.
Milyen kérdéseket fogalmaztak meg?
– Ezekkel a kérdésekkel a mentoráltakat a vállalatukkal kapcsolatos problémákra vezettem rá. A mentoráltak tudták, hogy fejlődni szeretnének, ám legtöbbjük nem találta meg az ehhez vezető utat. Az túlságosan egyszerű lett volna, hogy ha a mentorok pontosan megmondták volna, hogy mit kell tenniük, ezért inkább a következőkhöz hasonló kérdéseket tettünk fel: „Mennyi vásárlód van naponta? Kik ezek a vásárlók? Tudod-e, hogy mennyi a vásárlóid forgalma?” Ezen kérdések által vezettük rá a mentoráltakat, hogy saját forgalmukat és árbevételüket miként növelhetnék.
Melyek azok a kihívások, amelyekkel egy kezdő vállalkozónak napjainkban meg kell küzdenie, és mennyire hasonlíthatóak ezek össze azokkal, amelyekkel Ön volt kénytelen kezdőként szembesülni?
– Értékelésem szerint ebben a tekintetben is változás állt be, elsősorban az információs technológiákban jellemző robbanásszerű fejlődés és változás okán. Minden felgyorsult, beleértve az emberek életét, ezt pedig nehéz összeegyeztetni azokkal az értékekkel, amelyeket a jó vállalkozó attribútumaiként emeltem ki. Egy vállalat felépítése és erőssé tétele nem megy olyan gyorsan, mint amilyen gyorsan élünk. Ez a kettősség rendkívül megnehezíti a kezdő vállalkozók mindennapjait. Az sem mellékes, hogy Szerbia gazdasága az elmúlt években egyre dinamikusabban fejlődik, a hazai piac emiatt egyre vonzóbb a külföldi multinacionális vállalatok számára. Utóbbiak projektumként tekintenek a vállalatnyitásra, így az első időszak vonatkozásába veszteség címén külön eszközöket irányoznak elő. A hazai fiatal vállalkozók nem rendelkeznek hasonló tőkével, amit a piacszerzésre használhatnának fel. Ezt a hátrányt szintén türelemmel, valamint jóindulatú zsiványsággal, huncutsággal kompenzálhatják. Rá kell jönniük arra, hogy miként kovácsoljanak előnyt abból, hogy mégis ők játszanak hazai pályán, ők azok, akik például ismerik a hazai mentalitást.
Hogyan élte meg a kitüntetést, illetve azt is, hogy egyik mentoráltját szintén díjazták, méghozzá a legszorgalmasabb mentorált díjjal?
– Számomra nagyon fontos, boldogságos nap volt a gálaest napja, mindannyiunkat meglepetésként értek a kitüntetések. Az a legnagyobb elismerés, amikor a szakmabeliek díjazzák valakinek a munkáját. Többszörös az öröm, hiszen valóban egyik mentoráltamat is kitüntették. Úgy érzem, hogy nem volt hiábavaló az utóbbi hónapok tevékenysége.